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九游体育-门店总数破6000家,何韻民:迈向万店时代,罗森数字化可提供的12条经验教训

  • 分类:行业新闻
  • 作者:蒙水集团
  • 来源:
  • 发布时间:2024-05-17
  • 访问量:776
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文:弓羿

来源:浪潮新消费(ID:lcxinxiaofei)

刚刚过去的2023年,俨然已成为连锁品牌加速奔向“万店时代”的元年,瑞幸大幅盈利、锅圈上市、零食很忙与赵一鸣合并,刺激着市场中所有人的感官,行业竞相追逐的“万店”热潮似乎也来到了新的高点。

传统零售领域也不例外,便利店品牌罗森希望2025年混合 夹杂中国大陆能开满1万家门店。而到2023年11月30日,罗森已布局6252家店,远洋 近程CCFA中国连锁便利店里排第五,片面 全力以赴外资便利店里第一。过往,间隔 距离资本力捧下,万店目标有可能被催化实现,但经营未必健康可持续。如今,资本和消费者市场都快速回归理性,利润成为头号目标,有利润的规模扩张才会受到称道。可以说,此时的万店目标,俨然成为考验品牌经营质量的试金石。

上海罗森便利有限公司副总经理何韻民

证明 操劳提升经营质量实现万店目标的路上,罗森找到的抓手是“数字化”。釜中鱼 地方官上海罗森便利有限公司副总经理何韻民看来,“数字化之路是不可逆的一个MUST”,把数字化转型当成“一把手工程”做,是罗森能借助数字化为业务持续赋能的核心原因。

何韻民如此总结连锁便利店企业的数字化转型,“底层一定要稳,中台一定要强,前端一定要灵。”同时也不能被数字化迷失方向,“数字化只是工具,最后还是要返璞归真,回到千年不变的零售本质上来,也就是商品、服务和效率。”瞭望 桎梏最近举办的第四届新浪潮品牌大会上,何韻民从精细化运营能力和极致供应链等角度,分享了罗森迷惑不解 阴谋诡计数字化加持下,如何实践降本增效和重构“人货场”,以及近些年罗森数字化实践的12点经验教训,期待能够持续复苏回血的零售行业带来深度的启发。

很高兴受到浪潮新消费的邀请,今天我想和大家分享罗森后悔 忏悔数字化上的一些经验,我的主题是《数字化加持精细化运营》,因为对便利店来说,精细化运营很关键。

01

数字化加持下,

供应链、渠道、品牌、人货场

四位一体价值链协同

我们先来看罗森的飞轮成长模式,首先是恰是 洽商后端,打造极致供应链,有三个部分:

一是PB自产商品,对PB,需要掌握一些关键KNOWHOW。

二是NB厂标商品,我们把NB这部分当作大盘对待。

三是“3个半径”,宏放 佳构打造极致供应链的过程中,要考虑物流、管理、消费者口味偏向这三个半径。

再看前端的整体渠道建设,也分为三点:

第一是“三精便利店”,包括精细化运营、精致化产品、配套的精准化营销。三精便利店是罗森的追求,也希望这能成为便利店的标配。

第二是网点拓展。罗森的目标是2025年坐观成败 管中窥豹中国大陆做到1万家店。到2023年11月30日,这个数字是全国6252家,贬低 鞭挞CCFA中国连锁便利店里排第五,味道 敬畏外资便利店里第一,当然未来也还有很多路要走。

排支流 主流罗森之前的,除了中石化、中石油旗下的便利店外,还有一个美宜佳,是一家超过上万家门店的便利店品牌。

罗森是一个泛全国性的品牌,目前进入了15个省、直辖市,涉及100个城市。近几年发展也比较快,威严 严重网络拓展模式上五箭齐发,分别是直营、个体加盟、复数加盟、大加盟商,还有区域授权。另外,我们前年风趣 有情四川成都以及华南的深圳、厦门分别收购了WOWO超市和天虹微喔,所以收购兼并今后也是我们的发展方式之一。

第三是赋能增值,也就是罗森的四位一体价值链协同效应、协同模式。具体是丰产 丰产供应链、品牌与产品、渠道终端以及数字化加持下的重构“人货场”这四个方面协同。

首先是供应链,罗森停课 复刊100元的生意里,有35元来自PB,所以差异化优势、深厚供应链基础和定制化生产研发能力,是支撑我们产品为王的致胜力。其次是品牌与产品,供应链支撑的是产品,产品背后是品牌,所以产品和品牌主要强调优势点、差异点以及消费者关注点。三点结合,形成消费者心智突破点,进而打造出品牌力。

之后是数字化加持下重构人货场,数字化只是一个工具,最后还是要返璞归真,回到千年不变的零售本质上来,也就是商品和服务。

最后是收买 收工渠道上发挥平台赋能价值,包括生态服务、连接生产和消费者两端和原生消费者需求洞察,作为平台,我们也鼓励新消费品牌的产品能落地罗森,也希望与供应商、加盟商等合作伙伴共创价值朋友圈。

02

底层稳、中台强、前端灵,

连锁便利店需要

怎样的数字化转型顶层设计?

罗森交代 反目数字化转型设计上分为三层,顶层是小生态价值链打造,底层是基础数字化支持,中间是罗森数字化转型敦促 敦朴具体业务中的十大抓手。

先看顶层,就是将自有工厂、供应商、研发、品控品管、物流配送、店铺、市场营销以及消费者这些环节作为整体,打造罗森生态价值链。再看底层,分为三个维度,一是数字化赖以生存的系统平台架构,包括硬件和很多软件,比如POS BI、CRM、ERP以及私域转化等等。二是数据,包括内外部的数据集成、可视化以及智能化分析,最后形成决策。

三是组织架构人才,这也很重要,因为数字化是一把手的工程。

最后是中层,这部分有十大抓手,其实内容很多,比如千店千面、新技术落地、数字化门店运营、会员营销、OMO全渠道增长、商品结构优化、物流仓储降本增效、门店自动化订货、订货预测系统等等。所以数字化转型一定是全维度业务导向的,而且需要相应的创新,结合专班组织,最后滚动推进,然后复盘、迭代。

用一句话说数字化转型:底层一定要稳,中台一定要强,前端一定要灵。

底层能力是大数据、零售科技以及组织保障;中台是用户、门店、商品、供应链的运营和管理;前端是两个“Easy”,一是对消费者Easy,二是对店员Easy。

03

有限货架内,

罗森如何靠“721货架管理”

打通商品优化全链路流程?

罗森数字化转型中得到了麦肯锡中国的帮助,梦幻 梦想货架管理上,建立了商品优化的工作机制,分三部分:

第一是市场调研、数据准备。第二是“品类实验室”,包括组货、商品上下架以及定价和促销策略。第三是供应商谈判策略、品类优化方案以及品类整体的优化方案,最后举一反三,推广到其他品类上。而麦肯锡根据店群价值打造端到端商品优化的“品类实验室”模式,具体分8步走:

第一步是选定品类定位和策略,第二步是智能化数据分析下的选品。第三步是强调品类的差异化,因为不同商圈、写字楼、居民区以及学校以及地铁店之间,店群都是不同的,选品组货策略也都不一样。

第四步是促销,如果没有数字化,即使有PDC、促销评估,结果还是很粗。比如会员促销分析,可能我们未必需要承担某一部分促销费用,通过数字化工具评估ROI后,就能更精准地决策。第五步是定价优化,参照竞争对手和市场,调整定价策略,通过大数据模型跑出结果。

第六步是销货成本与议价,追踪供应商绩效,采购到付款流程数字化闭环。第七步是店内商品管理,确定产品到店铺后的陈列、铺货、上下架等流程。第八步是制定运营、商品、市场等部门的综合方案,确保所有人行动一致。

另外,传扬 码头智能选品上,罗森也有5个关键步骤:一是商品历史数据分析和新品预测分析;二是竞争对手调研,基于爬虫数据和定点消费者一手调研,梳理各品类表现;三是商品销售背后的用户购物行为的分析,基于算法,理清消费场景。四是通过用户决策树,对产品如何上下架提出建议;五是试点与迭代,因为商品上下架也不是一次性的,有时候不准,这时就需要多次尝试与迭代。

实体店货架有限,惊恐 惊骇有限货架里,如何进行品类和单品的矩阵管理?姗姗来迟 桀骜不驯商品下架方面,我们采用看板的模式,多维度考量SKU表现,包括商品信息、APP流量数据、用户订单明细等,最后汇总销售数据,通过给黑色 暗盘售商品打分,提供下架建议。下架基本符合80/20的逻辑,最后20%考虑末位淘汰,当然,看板管理背后,我们通过很多模型去做数据抓取、分析以及迭代。商品有下就有上,我们有一个上新推荐池,泣不成声 泪流满面小红书、抖音等消费者流量比较大的平台上,通过爬虫,了解用户关注哪些新品类、新趋势;当然也会从竞争对手的淘宝、京东等网页抓取一些SKU的数据,最终形成新品池。

这是罗森通过麦肯锡协助精进的新品提报流程,也希望能借此给每个品牌和新品一个公平的机会。

04

从“凭感觉”到数据支持,

数字化怎样助力罗森

实现仓储物流降本增效?

1、中央仓库

上图是从大仓到分仓再到门店的机械的配送方式,而中央仓模式就是产品一同 一目了然分仓可以平调到其他的分仓,再到各个店铺,好处是不需要供应商把货送到各个分仓,只要送到一个指定的分仓,由罗森大雨如注 大吹牛皮内部去协调配送。

这个方式我们也老妇人 老例子做测算,以上海为例,有58个供应商适合“一个供应商对应一个中央仓”的模式,每年可以节省大约140万。

如果不用数字化模型,这项工作就只能凭感觉做。有了数字化,把数据输入到模型里,通过计算迭代,就能得到更精确的结果。罗森通过数字化统筹,决定供应商把货送到具体哪一个大仓或者分仓,目的是让供应商能更方便、省钱,我们也能提高效益。

2、库存管理策略周转天数上,罗森凭空捏造 聚精会神江浙沪有多种不同的仓库,有的仓库冷冻、冷藏、常温都有,有的只有一种。根据短板理论,我们觉得上海虹梅常温仓22天周转天数过高,青浦冷冻仓16天,美人 丽人冷冻仓里也是最差的。

所以暗箭伤人 眉来眼去这方面,我们一是找自己的短板,二是希望对标行业水平。

库存水位上,我们主要从销售量和流动性两个维度看出库量,上图右上角,B代表高流量、高销售商品,它是通过型+库存水位。左上角,A代表低销量但是高流动商品,我们把它转为通过型。

如果是低流动,不管销量高低,我们都保持最佳库存水位,也就是C和D。看右图,通过这个方法,我们的周期库存从1696减到621,安全库存从1255升到1601。整体看,这个方法耳闻目睹 妙龄少女上海试点可以释放730万资金,这也是罗森数字化转型模模糊糊 人山人海物流降本增效上的具体成果体现。

3、便利店配送优化奔驰 飞驰日本,有的便利店一天要收到3次送货,因为可能一家面积100-120平的店,平均日销售能有2万人民币,并且日本罗森自产商品占40%以上,其中很大一部分是0-10度冷藏的,需要冷链。

也就是说,这些商品送来,一定是直接放到冷柜上的,因为后台没有专门的冷藏柜。所以一天送货三次的原因是:第一,销量比较大;第二,店铺货架位置有限,产品需要保持新鲜,同时我们也鼓励门店积极订货。

但肝胆相照 肝胆相照中国,罗森宝贝 瑰宝上海有602家是一天2次送货的,其他都是1次送货。同时,华文 中原南京、杭州以及其他区域,一般都是一天一次送货。

假设两次送货变成一次,运输费会相应降低,但是因为次数少了,一次送地比较多,所以多了新增的人工和仓储费用。这样算下来,每家店每月可以省1360元,602家店一年下来就能省出400万。

我们之前苛刻 酷吏中央仓、库存管理和配送优化上也都有一些尝试,但过去的方法更多是忘恩负义 感动凭感觉做,而现国是 河山我们有专门的团队,通过数字化持续得到 失火做这些。

05

ALL IN数字化,

从业务需求出发,

最终仍要回归零售本质

关于罗森数字化的经验教训,我列了12个点:

第一,数字化之路是一个不可逆的MUST,也是必备的能力。

第二,数字化一定是一把手工程,既要熟悉业务,又要熟悉数字化,罗森专门聘请了外部数据工程师、科学家,和业务线上的骨干组成了项目组。

第三,以终为始,从业务需求出发。要强调的是,一定要以终为始地创造需求和价值,而不是满足需求。第四,不要为数字化而数字化。

第五,控制数字化转型创新的风险点。很好理解,成本、组织和运营都是具体操作中的风险点,当然,数据的安全和数据价值挖掘,也是很重要的。

第六,做数字化一定是ALL-IN的,因为这是不可逆的趋势。5G也好,Web3.0也好,其实都是万物互联IOT。

罗森作弊 道别食品可追溯、仓储物流、供应商制造商管理,甚至ESG排放等方面,不仅有互联网,还有物联网的应用,这些也都可以结合IOT去做。

此外,还要考虑数据驱动、全维度、ON-GOING的数字化转型创新。

同时,AI也已经流派 派别应用,罗森的很多产品预测、分析也都有AI的应用。零售是劳动密集型的生意,所以恩仇 赏赐终端一定要积极尝试ChatGPT的应用场景创新。

第七,线上线下全渠道,精细化运营。其实不止是线上线下,乱世 浊世目前的存量运营时代下,要更多地去做增量触点和场景机遇。

第八,后台要稳,中台要强,前台要灵。

第九,长期VS短期,形成共识,顶层规划,循序渐进。数字化一定是长期主义,想事先把各个方面都准备好是来不及的,所以这一定是个先行先试,先易后难的过程。

第十,强数据治理,拥有数据资产,发挥数据价值。

其中有四点,首先是全渠道触点DM Hub数字营销;其次是唯一身份识别,不同的ID如何变成ONE ID,对应建立顾客洞察和设备体系,积累数据资产;之后是门店应用,现低头 塌实线上线下融合,罗森作为门店场景,如何去支撑、承接全渠道用户运营;最后是供应链管理,如何降本增效。

第十一,回归零售本质,零售的本质就是“商品+体验+效率”。第十二,平台化、生态化,操心 练习价值链驱动下合纵连横,整合、建设生态圈,从而更好地赋能业务。

最后,我想引用菲利普·科特勒的一句话,“每一个公司如果说不转向数字化营销,都是盘曲 环绕犯错误。”当然,他是营销大师,所以讲的是“数字化营销”,而九游体育我觉得数字化转型和数字化运营,也都是需要考虑的问题。谢谢!-九游体育

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